« Se fixer les bons objectifs avec la méthode des OKR »​

« Se fixer les bons objectifs avec la méthode des OKR »

Nouvelle année oblige, c’est le traditionnel balai des bonnes résolutions et des objectifs personnels !

Rentrée scolaire ou professionnelle, c’est le même topo. On s’engage dans une rétrospective de l’année écoulée, dresse des constats et un bilan positif ou négatif qu’il est toujours possible d’améliorer. Tout ça pour rejouer le traditionnel balai des objectifs annuels !

Nos métiers et nos usages sont en constante évolution, la vérité d’hier n’est pas nécessairement celle d’il y a un an. Ça l’est encore moins pour ces objectifs que nous avions fixés 365 jours auparavant.

Si l’évaluation annuelle n’est plus nécessairement le bon outil, comment s’assurer de l’alignement de notre/nos équipe(s) et être sûr que chacun est bien dans et à son poste ? 

 

Nous vous proposons de découvrir un petit outil qui devrait vous aider à changer vos habitudes afin de définir vos objectifs collectivement et en toute transparence. Le but étant de s’assurer de la cohérence entre la mission commune et les objectifs individuels qui contribuent à l’effort collectif !

Un outil puissant pour booster l’engagement et l’efficacité des équipes

Il ne s’agit pas d’un outil de pilotage mais d’un contrat engageant passé entre le management (quel que soit le niveau) et ses collaborateurs, sur de courte période (3 mois) en général.

Par OKR on entend la mise en cohérence d’objectifs globaux de l’organisation (Objectives) avec les tâches à réaliser et les résultats concrets que l’on veut atteindre dans un laps de temps donné (Key Results).

Par définition, il s’agirait plus d’une méthode que d’un outil permettant le management du travail au sein d’une équipe ou d’une organisation. Il favorise l’organisation autour des priorités communes de l’organisation.

Une mission commune qui permet aux individualités d’agir et de s’exprimer

Prenons un exemple concret pour illustrer !

Un fabricant de confitures artisanales Bio souhaite devenir la référence sur le marché antillais. Il peut exprimer et partager sa vision à ses collaborateurs selon deux versions :

Option 1 : Les OKR sont définies par le dirigeant

Dirigeant : Je souhaite devenir la référence sur le marché et pour cela vous devez pour :

      l’équipe commerciale, valider le référencement de la marque dans plus de 15 Grandes et Moyennes Surfaces d’ici 3 mois

      l’équipe marketing,  présenter d’ici trois mois une étude de marché justifiant que plus de 30% des antillais ont une bonne image de la marque

      l’équipe R&D, proposer 5 nouvelles recettes prêtes à être lancées en production afin de diversifier notre offre

Option 2 : Les OKR sont définies par l’organisation (dirigeant & collaborateurs)

Dirigeant : Notre marque doit devenir la référence sur le marché antillais de la confiture bio artisanale,

L’équipe commerciale : Nous pensons pouvoir obtenir le référencement la marque dans au moins 15 GMS d’ici 3 mois,

L’équipe marketing : Nous mettrons en œuvre les actions pour atteindre une reconnaissance de la marque par au moins 30% des antillais,

L’équipe R&D : Nous pensons pouvoir tester et proposer 3 nouvelles recettes d’ici trois mois afin de venir étoffer notre portefeuille de produits.

Dans un cas, le dirigeant définit et impose sa vision et les résultats qu’il souhaite obtenir sur la période. Dans l’autre, les collaborateurs ayant eux même fixés les résultats à atteindre, ils se sentent beaucoup plus investis et concernés par l’atteinte de l’objectif commun.

Une proposition de démarche pour passer à l’action

Le risque pour le management est de vouloir utiliser cette méthode pour à la fois donner sa vision et également imposer les tâches et les résultats afin d’atteindre les objectifs. En utilisant les OKR de façon aussi précise, on limite le champ des possibles et on force les équipes à constamment courir après des objectifs qu’ils n’ont pas fixés au lieu de tracer elles-mêmes la route qui leur semble la plus pertinente. 

Dans un âge où les métiers se complexifient et se spécialisent de plus en plus, il est illusoire de penser que le PDG, le cadre dirigeant ou le manager est à même de comprendre et de décider de chacune des actions à réaliser par collaborateur. Il faut enterrer l’approche top-down ! Et chacun doit (re)trouver sa place.

 La direction choisit où aller à travers des objectifs (3 ou 4 max) par trimestre qui traduisent sa vision. Ces objectifs doivent être « ambitieux », « mesurables » et « connus » de tous.

Chaque équipe définit en cohérence avec les objectifs, les résultats visés et décide de la marche à suivre (les tâches) pour mener à bien cette mission. Cela en toute autonomie, il n’y a pas d’information descendante mais plutôt du feedback.

Les membres de l’organisation adoptent une posture « causale » en opposition à la posture « effectuale » aussi appelé posture de l’innovateur. 

Faites le test à n’importe quel niveau de l’organisation, il suffit d’avoir une équipe, une vision et une mission pour passer à la pratique

         1) Le management rappelle ou présente la mission qui est confiée à l’équipe. C’est l’opportunité de partager sa vision et sa stratégie avec le groupe qui peut alors la challenger. L’objectif principal de cette étape est d’aligner toutes les individualités vers la même direction (Objectives).

         2) Qu’est-ce qui vous fait avancer ? Sorte d’auto-évaluation, cet exercice permet à chacun de s’exprimer et faire comprendre à ses collatéraux ce qui l’anime et le motive.  

       3) En  tenant compte de l’étape 2, expérimentez : Prenez 45 minutes par équipe pour construire des objectifs stimulants (Key Results) et partager les en toute transparence.

4) Chaque équipe / Collaborateur repart avec son ou ses Key Results et construit son plan d’actions  

Les OKR ne sont pas une fin en soi mais plutôt un outil qui introduit de nouveaux usages au sein de l’organisation pour aider tous ses acteurs à aller si ce n’est dans la bonne mais au moins la même direction.

 Garder en tête que la collaboration et l’intelligence collective sont au cœur de la création de valeur pour n’importe quelle organisation.

 

Nous verrons ensemble comme la dynamique de groupe peut être mise à profit dans notre prochaine boite à outil « Innover pour avancer et accepter l’incertitude ».

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